Perché molte PMI B2B si fermano sul fatturato che il fondatore può portare con le proprie mani.

Diagnosi di un pattern ricorrente nelle PMI B2B italiane e svizzere, e del motivo per cui assumere un commerciale raramente lo risolve.

Quarto Reparto · Diagnosi · 7 min di lettura

Un'osservazione che si ripete

Negli ultimi tre anni ho conosciuto decine di CEO di aziende B2B tra la Lombardia e il Ticino.
Aziende serie: prodotti di qualità, clienti fedeli, margini sani. Fatturati tra i 3 e i 100+ milioni.

Un pattern emerge nella maggioranza dei casi. Ogni volta in forme diverse, ogni volta riconoscibile.

Quando l'azienda vende, il CEO ha venduto.

Magari ha telefonato lui al cliente la settimana prima. Magari ha pranzato con il direttore acquisti due mesi fa. Magari ha solo passato il contatto a un commerciale, dopo averlo coltivato lui stesso per tre anni.

Quel fatturato, comunque sia, è passato dalle sue mani.

Come si arriva a questo punto

La storia tipica segue quasi sempre questa traiettoria.

• Anno 1-3: il fondatore vende personalmente. È giusto così. Conosce il prodotto, conosce il mercato, ha la credibilità per chiudere. L'azienda cresce sulla sua rete e sulla sua reputazione.
• Anno 4-7: arriva il primo commerciale. A volte due. Il CEO continua a vendere, perché i clienti più importanti vogliono parlare con lui, perché i commerciali sono giovani, perché "su quella trattativa lì serve la mia firma."
• Anno 8 in poi: il fatturato si stabilizza. Cresce lentamente. Il CEO è impegnato sei giorni su sette. I commerciali generano una parte minoritaria del nuovo business. La rete del fondatore è il vero motore. La rete del fondatore ha un limite biologico: il numero di ore che lui ha in una settimana e il numero di anni che ha davanti.
  
  Quel limite, una volta raggiunto, si chiama soffitto.
  

Tre sintomi clinici

Come si riconosce questa patologia? Tre segnali concorrenti.

Sintomo 1: la pipeline tace.
Il CRM è installato, magari da qualche anno. Le opportunità sono inserite a metà. Lo stato delle trattative è aggiornato di rado. Quando il CEO chiede a fine mese "come stiamo messi", il direttore commerciale risponde con sensazioni, più che con numeri.

Sintomo 2: i commerciali aspettano i lead "buoni".
I commerciali hanno imparato che i lead generici raramente chiudono. Aspettano i contatti che il CEO gira loro o quelli che arrivano dal passaparola. I lead da campagne marketing vengono lavorati senza convinzione, perché "tanto sono sempre curiosi che chiedono il prezzo."

Sintomo 3: il marketing è scollegato.
C'è un sito, ci sono dei post, ci sono delle fiere. Nessuno sa misurare quanti clienti arrivino da queste attività, perché il vero canale di acquisizione resta il CEO. Il marketing diventa una voce di costo che si giustifica con la "presenza" più che con le vendite.

Tre sintomi separati. Una sola causa: il sistema commerciale dell'azienda coincide con il CEO.

Il momento in cui il modello si rompe

Il modello del CEO-commerciale funziona benissimo fino a un certo punto.
Ho osservato il punto di rottura cadere quasi sempre tra i 5 e i 7 milioni di fatturato, con piccole variazioni di settore.

Sotto i 5 milioni, il CEO ha tempo per gestire personalmente i clienti chiave. Sopra i 7, il numero di clienti chiave supera la sua capacità fisica di seguirli. In mezzo c'è la zona grigia: l'azienda cresce di anno in anno con sforzo crescente, fino a un anno in cui smette di crescere e nessuno capisce perché.

Il motivo è meccanico. Il CEO ha esaurito la propria larghezza di banda commerciale.

Ogni cliente nuovo costa un cliente esistente.

Da quel momento, ogni nuovo cliente acquisito è anche un cliente esistente trascurato.

Diagnosi differenziale

Prima di proporre una cura serve distinguere questa patologia da una simile, che la imita.

Esiste un altro tipo di CEO: quello che fatica a delegare per indole. Vede tutto, controlla tutto, mette mano a tutto. Quel CEO ha un problema personale, più che strutturale. Anche con il sistema commerciale più maturo del mondo, continuerebbe a entrare in ogni trattativa.

Il CEO commerciale di cui parlo qui è diverso. Spesso vorrebbe delegare. Spesso ci ha provato. Il problema è che, quando ha delegato, le vendite sono calate. E quando le vendite calano, il CEO torna a vendere.

Il primo problema si cura con un coach. Il secondo si cura con un sistema.

L'illusione del nuovo commerciale

La risposta intuitiva al soffitto è: "Allora assumiamo un altro commerciale."

L'ho visto tentare decine di volte. Funziona in tre casi su dieci, fallisce in sette.

Funziona quando l'azienda ha già un processo commerciale codificato: come si qualifica un lead, come si gestisce una trattativa, quali materiali si usano in che fase, come si chiude. In quel caso il nuovo commerciale arriva, impara il processo, comincia a produrre.

Fallisce quando il processo commerciale resta nella testa del CEO senza forma scritta. Il nuovo commerciale entra, viene affiancato per qualche settimana, poi lasciato a navigare. Genera qualche piccola opportunità. Le perde, perché manca della conoscenza implicita su come si chiude in quell'azienda. Dopo dodici mesi, costa più di quanto produce.

Il commerciale aggiunto a un sistema esistente lo amplifica. Il commerciale aggiunto in assenza di sistema diventa l'ennesima persona che dipende dal CEO.

Una storia che ho seguito da vicino

Qualche mese fa ho lavorato a un Mission Brief con un amico, Thomas Maldini, fondatore di MT Financial Consulting in Ticino. Settore consulenza finanziaria, una rete di consulenti professionisti che lavorano sia con privati sia con aziende, posizionamento solido sul mercato locale.

Thomas aveva un dato che parlava da solo. Da solo, lui produceva almeno 10 volte quello che produceva in media ciascun consulente della rete. Per anni questo era stato il motore della crescita. La rete cresceva in teste, eppure il valore prodotto per consulente restava fermo.

A un certo punto Thomas ha preso una decisione. Ha smesso di vendere in prima persona per dedicarsi alla costruzione del sistema attorno alla rete: come si seleziona chi entra, come si forma chi è già dentro, come si distinguono i consulenti che producono da quelli che vanno accompagnati o sostituiti.

Il primo effetto della sua decisione è stato un vuoto. Il volume mensile che produceva personalmente è scomparso, e la rete da sola, nella sua composizione di partenza, faticava a coprirlo. È il momento in cui molti CEO tornano indietro: ricominciano a vendere, perché la pressione finanziaria nel breve è insostenibile.

Thomas ha tenuto la rotta. Ha accettato che la transizione richieda mesi di produttività ridotta, e sta investendo quel tempo sulla costruzione del sistema attorno alla rete: segmentazione della rete in fasce di produttività, criteri chiari di permanenza, un funnel di selezione per chi entra, un'Academy come filtro formativo prima dell'assunzione.

La storia è ancora in corso, e ha la forma classica di queste transizioni: un periodo di compressione seguito da una crescita più stabile e meno dipendente da una sola persona. Il punto interessante per chi legge è la scelta a monte. Thomas ha riconosciuto che assumere altri consulenti, senza un sistema attorno, avrebbe replicato lo stesso schema. Il problema era che il sistema commerciale dell'azienda era lui.

Una nota di precisione utile per chi legge questo blog. Il modello di business di Thomas attraversa B2C e B2B: privati e aziende. Il pattern del CEO commerciale è una caratteristica della leadership, prima ancora che del settore o del segmento di clientela. Lo si trova nelle PMI manifatturiere, nei servizi professionali, nella distribuzione, e in casi come quello di Thomas dove il mix di clienti è ibrido.

È un riconoscimento che molti CEO impiegano anni a fare.

Quando il sintomo diventa diagnosi

La domanda da farsi è: "se mi fermassi sei mesi, l'azienda continuerebbe a vendere?"

La risposta sincera, nella maggior parte delle PMI B2B che incontro, è: "rallenterebbe parecchio."

Quella risposta è la diagnosi.

Il problema sta altrove rispetto al numero di persone che vendono. Il problema è che la conoscenza commerciale dell'azienda vive in una persona. Quando quella persona è disponibile, l'azienda funziona. Quando smette di esserlo, anche solo per ferie o per un nuovo progetto strategico, l'azienda rallenta.

Una rete commerciale di dieci persone può avere lo stesso problema di un'azienda con un solo CEO che vende: se il sistema sta nelle teste, l'azienda è esposta al numero di teste che perde più che al numero di teste che impiega.

Cosa significa installare un sistema

Installare un sistema commerciale significa, in pratica, tre cose.

Primo: trasferire fuori dalla testa del CEO il modo in cui l'azienda acquisisce clienti. Quali profili sono ideali, quali messaggi funzionano, quali canali producono pipeline reale, quali criteri qualificano una trattativa.

Secondo: rendere visibile in un cruscotto unico cosa succede tra il primo contatto e la firma. Quanti lead arrivano, da dove, quanti diventano opportunità, quante chiudono, in quanto tempo, con che valore medio.

Terzo: trasformare il marketing da costo di "presenza" in fonte misurabile di pipeline. Le campagne servono solo se generano contatti che il commerciale lavora con la stessa energia con cui lavora i contatti del CEO.

I tre passi insieme spostano l'azienda da un modello a una persona a un sistema replicabile. Il CEO può ancora vendere, e su certi clienti continuerà a farlo. La differenza è che l'azienda smette di dipenderne in via esclusiva.

Una nota di realismo

Questo passaggio richiede tempo. Sei mesi nei casi favorevoli, dodici-diciotto nei casi normali.

Richiede anche che il CEO accetti di documentare e cedere parte della propria zona di comfort commerciale, che è spesso la parte di lavoro che più gli piace.

Per qualche imprenditore questo cambiamento è desiderabile. Per altri è prematuro o indesiderato. Riconoscerlo è parte della diagnosi.

Il punto di partenza è guardare i numeri reali della propria pipeline e capire onestamente cosa succederebbe se il CEO si tirasse fuori dal processo di vendita per tre mesi.

Quella risposta dice molto di come l'azienda è organizzata oggi. E dice ancora di più di cosa servirebbe per scalare oltre il soffitto.

Per i CEO che vogliono fare questa diagnosi sui propri numeri

Il Mission Brief è il primo passo del Revenue OS di Fastmarketing. Sette giorni, due ore di lavoro insieme, un piano d'azione costruito sui numeri reali della tua pipeline. Esce con un quadro chiaro di dove sta il soffitto, come è composto, e quali due o tre interventi prioritari lo spostano.

È un'analisi. Da lì, decidi.